In een interview met Thom de Veen vertelt hij over de tijd dat hij werkzaam is geweest bij Albert Heijn. In een dialoog verhaalt Thom over de werkcultuur van Albert Heijn, zijn persoonlijke ervaringen binnen het bedrijf en over de tijdsgeest van vroeger. Het open gesprek gevoerd met de inmiddels bijna 85-jarige Thom de Veen, leidt tot een leuk opgeschreven verhaal. Als je niet weet waar je vandaan komt, weet je ook niet waar je naartoe moet. Met die gedachte zijn de verhalen van vroeger opgeschreven en gearchiveerd. Het interview dient als het ware als een vergaarbak van vraag en antwoord over een veertigjaarlange carrière bij Albert Heijn.

Wie bent u en hoe bent u begonnen bij Albert Heijn
‘‘Mijn naam is Thom de Veen. In 1961/1962 begonnen bij Albert Heijn. Mijn vooropleiding is een beetje apart. Ik ben begonnen met een opleiding in de banketbakkerijsfeer: een banketbakkerijopleiding in Amsterdam gecombineerd met andere dingen. Je kon een soort van leidinggevende bedrijfselementen erbij behalen. Het was dus niet alleen de scholing van het vak, maar ook de scholing van het ondernemen. Je leerde wat je nodig zou moeten hebben als je bijvoorbeeld een eigen zaak zou runnen. Ik heb acht jaar lang scholing gehad, van mijn 15^e tot mijn 23^e. In die tijd kreeg ik verkering met mijn vrouw: die zag de banketbakkerij helemaal niet zitten. Die zei van: ik geloof niet dat dat veel gaat opleveren. Na de afronding van de opleiding was ik 22 á 23 en inmiddels getrouwd. Bij Albert Heijn stond een advertentie: ze zochten iemand die kon helpen bij het mogelijk opzetten van de banketbakkerijen bij AH. Daar heb ik op gesolliciteerd in 1961.’’

Kunt u een beeld geven van de tijdsgeest van toen?
‘‘Het tijdsbeeld van die toen was: de supermarkt was net ‘geboren’. Ik ben van voor de oorlog. Toen ik in de jaren zestig een beetje werkzaam werd, was het nog maar 15 jaar na de oorlog. De regering had tot diep in de jaren vijftig het alleenvertoningsrecht in Nederland. Zij bepaalde de economie, de lonen, alles wat er was. Alles werd gedicteerd. Op een gegeven moment werd die dictatie losgelaten. Op dat moment nam Albert Heijn het over van zijn oom Gerrit Heijn. Hij was in Amerika geweest en zag de opleidingen en ontwikkeling daar. In Amerika was geen oorlog geweest en daarom hebben zij zich daar doorontwikkeld. Toen Albert Heijn Jr. de grondlegging van de supermarkt had overgenomen uit Amerika, ben ik ingestapt.’’

Om een goed beeld van de tijdsgeest te geven, geeft Thom aan dat er in die periode een aantal bijzondere ontwikkelingen plaatsvonden:
Allereerst nam het sterke gezag in bedrijven af. ‘‘Er kwam een soort democratisering: samenwerking en meedenken in processen van het bedrijf. Heijn wilde dat ook. Er werd toen der tijd een cursus aangeboden: Leidinggeven Samenwerken Vertrouwen (LSV).’’ Daarnaast verlieten de ‘oude knarren’ het bedrijf; er was ruimte voor invulling van een nieuw tijdperk. Dat tijdperk betekende: initiatief nemen, verantwoordelijkheid willen pakken, af willen rekenen met elkaar als het nodig is. Een meer open gebeuren. Het was niet alleen het tijdsbeeld, maar ook de zakelijke kant waar Albert Heijn voor koos. Zakelijk en redelijk: Gerrit kon al die winkeltjes in de hand houden. Maar, die grote supermarkten en de enorme groei die vanaf de jaren zestig begon niet.’’

Ook vertelt Thom: ‘‘Toen ik in Amstelveen begon, was de eerste supermarkt 1200 a 1300 vierkante meter groot. Dat was in vergelijking met de eerste supermarkt in Rotterdam (De Binnenweg, 600 vierkante meter) een enorm verschil. Wat gebeurde er nou? Er kwam een echte slagerij in. Alles moest uitgebeend en geproduceerd worden: niks was voorgefabriceerd. Dat gold ook voor groente.’’

Wat was vernieuwend in die tijd?
‘‘Dat je je vleeswaren vers werden verpakt in de winkel. Het was ook nieuw dat er een aantal groenteboeren waren. Daarvoor had je ook diploma’s nodig en er ontstonden opleidingen. Er kwamen opleidingen op vakgebied en voor mensen die in staat waren om leiding te geven, kwamen er speciale cursussen. Onder andere, die cursus van LSV. Daar stapte ik in, heel vroeger.’’

Hoe zagen die opleidingen eruit? Hoe lang was het traject?
‘‘Die opleiding begon met kruidenierswaren, en daarna kreeg ik cursussen van Albert Heijn zelf om me verder te ontwikkelen. Ik heb het geluk gehad dat ze dat vroegen. Het is niet een kwestie van enkel mijn capaciteiten, maar ook transparantie en de vraag die er was. Misschien, als ik nu in zou stappen, zou ik wellicht niet passen. Toen paste ik wel en toen kon dat. Dat realiseer ik mij verrekte goed.’’

U kwam om de hoek kijken in de jaren zestig en kreeg vrij snel nieuwe kansen. Wat is daarna het verloop geweest?
‘‘Nou, ik werd vrij snel bedrijfsleider. We kregen er allerlei cursussen bij, van derden maar ook van Albert Heijn zelf. Dit was van bedrijven die gespecialiseerd waren in management. Die diploma’s waren toen nog belangrijk. Ik ben eerst de rechterhand geworden van meneer Brokman, in Amsterdam bij Osdorp. Echt een oude rot, gepokt en gemazeld in de tijd. Daar ben ik zijn assistent geworden en vanuit daar ben ik eruit gehaald en opgeleid tot bedrijfsleider. Mijn opleiding was niet klaar, maar ze hadden mensen nodig. Er kwamen namelijk filialen bij.’’

 Hoe staat dit in verhouding met de groei van Albert Heijn? Wat kunt u daarover zeggen?
‘Er ging elke dag een winkel open. De supermarkten vlogen eruit. Het was ongelooflijk. Daarbij werden ze steeds groter. De supermarkt in Osdorp was zo groot als over de 2400 vierkante meter. Ik deed daar de kruideniersafdeling, als rechterhand van de baas en mocht hem vervangen in zijn vakantie. Ik had een soort dubbelfunctie. Daardoor was het leereffect heel snel. Toen ging ik eruit, n.a.v. de cursus. Vervolgens kwam de huidige directeur van Albert Heijn met de mededeling dat ik een winkel kreeg toegewezen. Je opleiding is niet klaar, neem je boeken mee naar huis want we hebben een winkel voor je in Haarlem-Noord. En die winkel ga jij doen. Zo gezegd zo gedaan.’’

Waar zitten we nu in de tijd?
‘‘Rond 1965 ongeveer. Toen was ik pas een jaar of vier in dienst bij Albert Heijn, het was heel snel dus. Maar, nogmaals niet alleen mijn verdienste. Er waren mensen nodig want die plekken moesten gewoon bezet worden. Ze keken naar je en dachten: ‘Die zal wel initiatief tonen en dat stukkie wat hij mist, dat vult hij wel aan’.’’

Hoe was het contact met de directie en de tussenlagen?
‘‘Heel direct, wat mij enorm aansprak, die directheid. Je kreeg verantwoordelijkheid en bevoegdheden, maar je werd er ook op afgerekend. Dat geeft een open relatie. Je moet elkaar goed in de ogen kijken, de waarheid zeggen en achteraf met elkaar borrelen. Dat was toen echt de bedrijfscultuur.’’ - Is dat altijd zo gebleven naar uw mening?-  ‘‘In mijn tijd, tot ik stopte met werken was dat de cultuur binnen Albert Heijn. Er was een structuur van overleg en mogelijkheden, openheid.’’

Is dat te danken aan de verschillende soorten directie/leidinggevenden?
‘‘Tijdsgeest, met name tijdsgeest. Het moeten. Albert, diegene die de supermarkt groot heeft gemaakt, realiseerde verrekte goed dat hij dit in zijn eentje niet kon, zoals zijn oom dat ooit deed. Hij had mensen nodig die hij kon vertrouwen, die het initiatief konden nemen en ook dat blauwe bloed van Albert Heijn konden hebben. Je kreeg niet alleen bevoegdheden enzovoort, maar ook je groeide ook heel snel in salaris. In die periode groeide de economie in Nederland ook. Je groeide in de jaren zestig heel snel mee. Toen ik uit de bakkerijwereld kwam toen was ik net getrouwd, verdiende ik tachtig gulden in de week. Toen ik bij Albert Heijn kwam toen ging ik 120 gulden per week verdienen, dat was mijn startsalaris. Je groeide vrij snel door. Toen ik bedrijfsleider werd, werd ik ingeschaald in de bedrijfsleiderschaal. Er was een sterke cultuur van vertrouwen, beloning en uitdaging.’’

Hoe dan precies?
‘‘Door speciale dingen te doen. Dat zeiden ze: ga maar cursussen geven. Ga jij maar eens met die caissières zitten en vertel ze maar hoe ze het moeten doen.’’

Hoe zag het contact eruit tussen kantoor en de vloer?
‘‘Wij hadden regelmatig contact, eens in de maand vergaderingen. Overlegvergaderingen met mensen van die dingen deden voor de filialen. Dat was de personeelsdienst, commerciële kant, de vakkant en dan hadden we constant overleg met elkaar. Er was geen afstandelijke relatie, maar een heel directe relatie. Dan zat je bij elkaar, had je overleg over de nieuwe dingen. Er werden dingen uitgeprobeerd, je kreeg pilot-achtige situaties om dingen te doen. Ik heb ook pilotachtige dingen gedaan, zoals het uitproberen van een totaal nieuwe groenteopstelling. Als pilot moest je dan dit zelfstandig bijhouden, in overleg met de mensen van het hoofdkantoor, om te kijken of het werkte en of het omzetverhogend was. Dat soort dingen allemaal. Het is natuurlijk ontzettend leuk, want in de beginperiode wist niemand iets van die supermarkten af.’’

 Hoe werden al die nieuwe dingen dan ontvangen?
‘‘Toen de eerste zelfbedieningswinkel kwam, moest klanten geleerd worden om te winkelen. Dat lijkt dan ook absurd, maar dat was echt zo. Met de komst van de eerste supermarkt, zo’n 15 á 16 jaar na de oorlog en toen net bij Albert Heijn begon, waren er nauwelijks producten. Als je over dierenvoeding sprak, had je het over een metertje dierenvoeding; die kreeg je net-aan vol. Nu heb je acht, tien tot twaalf meter aan dierenvoeding. Qua assortiment was het anders. Bijvoorbeeld zeeppoeder: er waren twee soorten en daarbij hield het toen op. Dat assortiment breidde enorm uit en er kwamen ook dingen die in de oorlog er niet meer waren. De supermarkt groeide, het assortiment groeide en het groeide met de klant mee. Albert Heijn speelde daar heel mooi in mee. De klant maakte in die tijd kennis met een heleboel nieuwe producten en mogelijkheden.’’

Wat zijn hier voorbeelden van?
‘‘Bijvoorbeeld de invoer van tomaten, kiwi’s en avocado’s: allemaal later ingebracht na de jaren zestig. In de jaren zestig en zeventig is er een enorme explosie geweest aan assortimenttoevoegingen. Albert Heijn is de eerste geweest die bijvoorbeeld kilo’s kiwi’s verkocht en niet per stuk. Albert Heijn was echt marktleider geweest in het introduceren van bepaalde producten aan de klant. Daar hadden ze het perfecte medium voor: de Allerhande.’’

Maar volgens Thom was ook nieuw: de indeling van de supermarkt.
‘‘In mijn tijd moesten supermarkten ingedeeld worden. Dat was geen vak: dat was zoeken. Waar zet je de koffie bijvoorbeeld neer? Er ontstonden worpen: winst optimale ruimteverdeling en productiviteit. Dit ontstond eind jaren zestig, begin jaren zeventig. Toen was er een enorme groei geweest richting professionalisering van de supermarkt. Je richtte je op vragen als: linksomgaande winkel of rechtsomgaande winkel; wat betekent dat voor de klant? Je kreeg op een gegeven moment met leveranciers ook het spel dat er vakruimte gekocht kon worden in de winkels.’’

Wat houdt dat in?
‘‘Je kon je inkopen. Neem bijvoorbeeld Douwe Egberts, die kocht zich in voor bepaalde meters in de supermarkt op bepaalde plekken en dat werd betaald. Het werd dus allemaal professioneel. Het werd ook professioneel hoe de winkel ingericht werd. Bijvoorbeeld artikelen op ooghoogte zijn niet alleen de snellopers, maar ook de winstmakers. Je probeert die klant ook te dwingen tot een aankoop.’’

- Als ik het goed begrijp, ontstond er in die tijd een soort winkelpsychologie?- 
‘‘Ja, het werd een echt vak. Dat is uiteindelijk uitgegroeid tot wat wij vandaag de dag zien.’’

‘‘In mijn tijd als kruidenierschef, moest ik met een boek door de winkel gaan bestellen. Ik liep dan met dat boek door de winkel een halve dag. Het erge was, als je dan op maandag een bestelling maakte in de winkel en je ging de winkel door dan moest je je bedenken: ik krijg pas op woensdag mijn goederen binnen. Hoeveel verkoop ik tussen nu en dan? Het is anticiperen op wat de klant zou doen. Het was toen ontzettend arbeidsintensief en het hing af van je eigen kennis en de ervaring die je op had gedaan met bestellen. Dan leerde je van: dat heb ik de vorige keer niet goed gedaan, dat moet ik anders doen. Dat is wel allemaal vanuit de persoon, niet vanuit een visie of automatisch. Het moest allemaal handmatig gebeuren. Dan gaf je de bestelling door en uiteindelijk kreeg je woensdag je goederen.’’

Ook wel echt je eigen verantwoordelijkheid dus?
‘‘Ja, en daar werd je ook op aangesproken. Dan werd ik door de bedrijfsleider aangesproken. Toen ik zelfbedrijfsleider werd, was dat nog steeds een beetje zo. Maar, begon ook die professionalisering zichtbaar te worden. Dan kreeg je je goederen eerder. De cyclus van bestelmoment tot aflevering lag dichterbij de verkoop van de klant. En dat is nu helemaal honderd procent. Je volgt de klant elke dag op basis van het aantal pakjes koffie wat hij koopt, bij wijze van spreken. Je hoeft niet meer te bestellen. In deze tijd is er ontzettend veel doe-werk weggevallen. Ook op het gebied van vlees- en groente. We praten nu over vlees, in technische delen. Het is allemaal aangeleverd, geproportioneerd om kant en klaar uit te snijden en tempo te maken in dit proces. De supermarktketen is enorm geprofessionaliseerd.’’

De grootste ontwikkeling is dus volgens u? Van vakwerk en handwerk naar het finetunen van al die processen?
‘‘Ja, geholpen door de techniek en geholpen door de ontwikkeling van de mogelijkheden die er waren. Tot aan, de klant toe die gestuurd wordt in de winkel op dit moment.’’

Wat was de visie van Albert Heijn toen? Hoe staat dit in relatie tot Albert Heijn’s visie vandaag de dag?
‘‘Toen hadden we een ook al visies. Je kreeg een periode waarop Albert Heijn zei we gaan ons specifiek richten op groente- en vlees. Maar, we hadden ook periodes dat we ons op winkels richtte. Dan werd er bijvoorbeeld gezegd over de groentewinkel van Albert Heijn: de shop in shop. Die shops werden persoonlijk gemaakt met receptuur, met aanbiedingen, nieuwe artikelen. Daarmee werd het heel specifiek onder de aandacht gebracht. Waarom? Om die klant rijp te maken voor een aankoop en om concurrenten voor te blijven en je te blijven onderscheiden. Albert Heijn is in het begin enorm gevolgd andere bedrijven.’’

Wie was in uw tijd de grootste concurrent?
‘‘Dat was plaatselijk. In die tijd was dat heel lokaal. In Noord-Holland had je klanten en die waren getrouwd met Deen. Dan had Albert Heijn, in dat gebied waar Deen geboren en getogen was, veel moeite om die klanten te winnen. Daar moesten ze extra moeite voor doen. Die gebieden waren heel verschillend, later is dat vervaagd. Je had bijvoorbeeld ook Dirk van den Broek, specifiek uit het Amsterdamse. Ik weet dat nog hij net begon en dat hij kwam kijken hoe Albert Heijn het deed. Zo ging dat.’’

Waar was Albert Heijn toen de grootste?
‘‘Albert Heijn breidde zich uit heel specifiek vanuit de Zaan. Het was de kring om de Zaan heen en toen uitgebouwd. En later, dit ging natuurlijk heel snel. In twintig jaar tijd is dat enorm gegroeid. Van het moment dat je eigenlijk moest leren waar verschillende artikelen moesten staa, tot het moment twintig jaar later, is dat zo geprofessionaliseerd dat je de markt ging verkennen. Zo kreeg je ineens meer inzicht in de markt. Je had ook instituten en mogelijkheden om te meten hoeveel klanten qua inkomen bij Albert Heijn zouden willen winkelen enzovoort. Hele marktstrategieën werden toen bedacht. Op basis daarvan werden ook locaties gekozen.’’

Als een bedrijf zo hard moet groeien en zoveel moet groeien, krijg je uiteraard ook veel mee van verschillende facetten van het bedrijf, toch?
‘‘Het is een enorme leerperiode geweest. Een ontwikkelingsperiode die Albert Heijn ongelooflijk goed heeft gedaan. Albert Heijn heeft in die tijd ontzettend veel moeite gedaan om te vernieuwen. Nieuwe dingen te brengen. Albert Heijn is ook degene geweest die de sherrycultuur ingebracht.’’

De sherrycultuur?
‘’ Een kleine uitleg. We kregen de premie van de maand club. Dat was in dik de jaren zestig, tegen de zeventiger jaren aan. Albert Heijn had in Amerika gezien dat klanten klanten maar twee keer per week winkelden. Mijn moeder winkelde bijvoorbeeld zowat elke dag: omdat het vers moest zijn en ze had geen koelkast. Albert Heijn wilde de klanten aan een koelkast helpen. Ze zeiden als het ware: we gaan de klanten niet alleen binden aan onze winkel, maar het komt ons ook goed uit dat als ze koeling hebben en dat ze dan alles in een keer kopen en niet het risico loopt dat ze morgen naar de concurrent gaan. Dus: je bindt je klant door het verkopen van koelkasten en PMC. Het was dubbele winst. Een voordeel voor de klant en het voordeel voor Albert Heijn was: dat de klant niet meer elke dag kwam, maar twee keer in de week ging winkelen.

Ontzettend slim natuurlijk. Achter elke gemaakte keuze, zat een marketinggedachte. Dat heeft Albert Heijn natuurlijk fantastisch gedaan. Albert Heijn is niet voor niks zo groot geworden. Het feit dat ze heel snel in de gaten hadden dat ze die klanten op allerlei manieren wilden binden aan hun formule. Dat deden ze niet alleen met producten, maar ook voor de kinderen. Bijvoorbeeld spaaracties.’’

Was Albert Heijn hierin de eerste?
‘‘Ja, absoluut. Heel snel kwam eind jaren dertig al spaaracties opgezet, onder andere Boffie Koffie. Er werden boekjes gemaakt, stripverhaaltjes voor de kindertjes. Poppetjes sparen en dat soort dingen allemaal. Dat is allemaal veel breder geworden, want iedereen doet het tegenwoordig. Maar, Albert Heijn nam hier het voortouw in. Dat durf ik echt te zeggen. Als het ging om marketing, een nieuwe samenwerkingscultuur maken tussen medewerkers en het bedrijf en ze ook binden aan het bedrijf. Dat deden ze heel goed. Je kon studeren bij Albert Heijn, maar bijvoorbeeld ook een hypotheek afsluiten. Als ik een hypotheek afsloot, en je sloot bij bij Albert Heijn je hypotheek af, kreeg je daar meer dan bij de bank. En ook het sparen bij Albert Heijn, was meer dan bij de bank. Meneer Heijn, en dat is doorgedrongen tot de laatste Heijn aan toe, heeft ooit gezegd: als ik goed ben voor mijn personeel, zijn ze ook goed voor m’n klanten. En dat doe je door een heleboel dingen voor het personeel: ook feestjes, mensen de gelegenheid feestjes te geven met elkaar.’’

Albert Heijn is tegenwoordig enorm. Elke dag kunnen we wel een mijlpaal vieren. Hoe was vroeger de vieringscultuur?
‘‘Vanuit het bedrijf hadden ze een keer in de zoveel tijd wel evenementen. De OPW wedstrijd: de omzetprestatie wedstrijd. Dat hield in dat er op basis van winkelbezoeken werd er gekeken hoe de winkels eruit zagen, op basis van omzet, winst en omgang met klanten en zodoende werd dan de beste winkel van het jaar benoemd. Ook werden een keer in het jaar alle bedrijfsleiders bij elkaar gehaald, en hun vrouwen, voor een groot feest. Dat ging je bijvoorbeeld naar een enorm groot kasteel, de vrouwen kregen een modeshow gepresenteerd en de mannen kregen de nieuwe presentatie van het volgende jaar voorgeschoteld. ’s Middags kreeg je gezamenlijk met de mannen en vrouwen een feest. Eerst bijvoorbeeld Wim Sonneveld, of dat soort jongens: er werd groots uitgepakt. En ’s avonds werd bijvoorbeeld bij Scheveningen, het Kurhaus afgehuurd, en stond er een groot buffet en allerlei muziek en evenementen. Zo vierden je feest met elkaar. Eigenlijk was het een bedankje en een waardering: we waarderen jullie voor alles wat er gedaan is. Alle andere dingen werden per filiaal of zone gedaan, bijvoorbeeld in de zonebijeenkomsten.’’

Dus, Albert Heijn heeft altijd aan een cultuur gehad van het vieren van successen?
 Ja, binden aan het bedrijf. Blauw bloed kweken.

Wat heeft u vooral geleerd als echte Albert Heijner?
‘‘Ik heb geleerd vooruit te kijken, niet direct te veroordelen, open te staan voor nieuwe dingen en nieuwsgierig te blijven. Maar dat heb ik ook van mezelf geleerd’’, zegt Thom met een knipoog. ‘‘Het meeste wat ik heb geleerd bij Albert Heijn, maar misschien heeft dat ook met mijn karakter te maken, is een kind zijn van deze tijd. Niet al dat soort gedoe van ‘de jeugd van tegenwoordig’. Meegaan met de tijd dus. Ik snap bijvoorbeeld dat die meiden van mij (twee dochters) nu totaal anders denken, maar dat is ook logisch? Elke tijd heeft zijn eigen groei, eigen mensen en identiteit. Daar moet je niet moeilijk over doen, want dat is altijd zo geweest.

U begon in de jaren zestig, eindigde begin 2000. Hoe zou u het begin en het einde van uw tijd bij Albert Heijn omschrijven? Het grootste verschil?
‘‘Het grootste verschil is: de enorme directheid van het begin. Het elkaar heel hard nodig hebben, dit was in de fase waarin Albert Heijn verkeerde en ging groeien. Je was op elkaar heel sterk aangewezen. We vulden elkaar heel goed aan, dat moest ook. Maar, we corrigeerden elkaar als het nodig was. Op het einde van de rit is door de hele ontwikkeling die Albert Heijn heeft doorgemaakt, wat fantastisch is in het digitale tijdperk, wel anders. Kijk naar het digitale tijdperk, de individualisering. Het begin en eind is eigenlijk niet met elkaar te vergelijken.’’ 

Laatste vraag, hoe valt volgens u het succes van Albert Heijn toen te verklaren?
‘‘Heel klantgericht denken en handelen. Want? De klant betaalt jouw salaris. Voor mij was dat de waarheid.’’

Dank voor het interview!

Norah Pattypeilohy